渔歌上一周作了互生的开篇。除了竞争营销，从互生到共生营销主要体现在哪里？今天重点谈谈百货商超的互生系统。
（渔歌：余德坚，博象咨询首席专家。企业管理“4P体系”、“OADPR”系统、“ADP共振式年度经营战略规划”整合第一人。服务超过230家企业、服务超过12家上市公司。）
一、从招商看前置性品牌互生。百货商超在招商之前已经有非常清晰的品牌品类结构规划。这些品牌品类规划一般具有互补性的，本身就有后续互生的属性。当然，每种品类是分区并聚集的，物以类聚，使百货商超品牌品类同时也有了竞争的属性。
二、后续互生深化工作缺失。既然百货商超的品牌品类有了互生属性也有竞争属性，意味着不互生就会竞争。而百货商超在日常的管理中大部分通过排名制强化了其竞争性却忽略了互生性，导致内部品牌品类之间恶性竞争，最终变成此起彼伏的总量平衡总格局，而非此起彼长的总体成长格局。这对整个百货商超平台来说是战略上的内耗而非内生。
三、怎样打造互生系统？首先，全面深入再梳理品牌品类属性；其二，找到所有品牌品类的契合点；其三，设计契合激励机制；其四，落实互生工具；其五、制定实施细则并推进。（实战方略，在此简化。望圈友理解！）
渔歌认为，百货商超互生系统实施，年度预测营收增长是必然的，内生性增长对提升企业核心竞争力一定有实质性帮助。而且基本是零成本的管理性增效。
妙哉！